別看小小的吊鉤、掛鉤，已成為振鋒企業營收與獲利的主力。振鋒董事長洪榮德，創業26年來，仍秉持賣吊鉤，不是只賣產品，而是賣安全，因而頗受客戶的信賴，讓公司生意越做越大。
振鋒新設的自動倉儲與總部大樓，已陸續啟用，也先後獲得國家磐石獎、小巨人獎、優良品牌獎，及產品創新研究獎等多項殊榮。而洪榮德最近又榮獲由台中市企業經理協進會主辦的中部地區傑出經理獎─總經理類，讓他事業與名氣兩得意。
在事業有成之後，他還不忘做公益，直接以公司名義，分別捐贈給台大等8所大學獎學金，甚至還許下2012年以後，每年營收將以10億元成長速度，到2015年，年營收達3、40億元，期望能成為全球鉤具業的領導廠商。
自創「YOKE」品牌
洪榮德創業迄今，可分成四個發展階段，他1985年創業，先從事吊鉤，及寵物掛鉤鍊條配件的貿易生意；1997年至2006年，開始設立工廠，並自創「YOKE」品牌。
2007年至2010年，他首次重新思考營運與策略定位；2010年以後，公司戰鬥隊伍儼然成形，開始著重組織再造、流程再造，及營運全新策略與定位，讓公司營運，力求轉型。
洪榮德因懂得利用外部資源，委託供應商，包括製模、鍛造及熱處理等製程，並訂出比市場低一點的價格，讓產品更有競爭力，因而創造公司豐富的利潤。 不過，洪榮德說，2006、2007年，公司產品雖擁有非常好的品質、交期、品牌形象、完整的產品線及創新能力，但公司的營收成長力道已趨緩，猶如上了緩坡一樣。洪榮德認為，這是大陸競爭者加入，市場被瓜分所致，因而開始思考如何突破。
不巧，2008年又碰上全球金融海嘯衝擊，讓振鋒一口氣裁員69名員工，這是公司創業以來的首度裁員。
為突破經營瓶頸，他花了3年時間，完成政治大學經營管理研究所碩士學位，並在管康彥、蕭國慶、洪順慶、郭更生，及邱奕嘉等多位名教授的指導下，學會了組織與策略、管理會計、行銷策略、資訊科技（IT）營運模式，及策略訂定等技巧，才赫然領悟到，公司現階段營運碰上瓶頸的原因，原來是公司本身沒做策略規畫，也沒戰鬥型組織所致。
振鋒創業以來，產品定位均鎖定高價位市場，但在全球金融海嘯後，洪榮德開始訂出「物美價廉，快出快進」策略。其中，物美價廉，就是在品質擺在第一順位的前提下，改訂出合理價位，來增加產品競爭力。
金融危機 也是轉機
至於「快出」策略秘訣，首重顧客關係管理（CRM）；「快進」則重視供應鏈管理（SCM）。
2008年全球金融海嘯，對振鋒而言，是危機，也是轉機。海嘯後，振鋒改變海外獨家經銷商代理制度，改走多家經銷商同時進行通路布局，再從中找出最適合的經銷商，來強化當地行銷與售後服務。
此外，海嘯後，將公司旗下「N系列」產品自製與外購（含外包）比率，由原6：4，轉為2：8，進而提升產品的價格競爭力，並減少公司資源與成本的投入。
同樣地，「8系列」產品，主要的客戶群，為營造廠與大部分的工業廠商。洪榮德說，「8系列」產品，因是自有品牌產品，且透過經銷商銷售，產品利潤相對較好。其中，「8系列」產品前三大客戶訂單，對營收貢獻度，也由原10％，再提升至20％。
在上述重大策略改變下，振鋒又增聘88位員工，讓公司員工總數達187人，不僅超過金融海嘯前的員工規模，擁有學士學歷以上的員工，占公司員工比率，已突破5成。
振鋒因投資自動倉儲（不含土地費用），總經費約3億元，增加3,744個儲位，及8條自動組裝線，讓過去都採人工組裝，部分機器輔助生產線，全部改為全自動化，可再增加產值達1倍。
在此重大改變下，振鋒2010年營收，已由2009年4.76億元，再提高至8.84億元，創歷史營收新高；2010年稅後淨利9,755萬元，遠高於2009年的1,930萬元。
洪榮德堅持品質，因吊鉤產品，是安全性產品，品質就是唯一選項，不容討價還價。
以行銷見長的洪榮德，計畫2012年以IT技術，來輔助銷售；屆時，業務員就可透過行動裝置銷售系統，包括手機與平板電腦，來行銷公司產品，相當方便。
為此，振鋒預定8月2日與德國SAP公司簽約，2012年將運用SAP的記憶體運算工具（HANA）尖端資料庫，隨時隨地可銷售公司吊鉤等產品。
另北美與中國銷售系統，明年也將隨之調整。振鋒計畫收回旗下美國洛杉磯、加拿大、上海子公司與發貨倉庫的運籌中心角色，改由台灣總公司統籌，讓所有庫存與生產重心，都放在台灣。
<摘錄工商> 2011/07/18
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